Primeros pasos en una nueva organización: 6 meses después
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Primeros pasos en una nueva organización: 6 meses después

Este post es la continuación de una serie que comencé hace 6 meses, «Primeros pasos en una nueva organización: Onboarding I» y «Primeros pasos en una nueva organización: Onboarding II«.

El tiempo pasa volando y han ocurrido muchas cosas desde ese lejano mes de Marzo donde todo eran expectativas, nervios, observación, experimentación e integración.

Justo después de mi segunda semana de onboarding en Vueling, comenzó la pandemia del COVID y nos confinaron como a todo el mundo. Si ya era un reto aterrizar en este nuevo mundo de las aerolíneas, hacerlo desde casa teletrabajando y con un cambio de estrategia de la compañía por la situación actual, no ha sido tarea fácil, gran parte de la planificación que tenía definida se fue al traste. Pero abracé este nuevo reto con muchas ganas, buscando la parte positiva y nuevos aprendizajes.

Todos estos cambios provocaron que tuviera que redefinir todo mi plan de onboarding. Durante los primeros meses ha sido muy importante tener paciencia y ser autocrítico, analizando y adaptando todo aquello que podía funcionar mejor. Pasado un tiempo, la seguridad personal y la auto-estima profesional comenzó a hacer acto de presencia y esto fue muy bueno y necesario para seguir avanzando.

Una de las cosas que aprendí en SeQura, la compañía anterior en la que estuve trabajando (y que siempre tendrá un lugar muy especial en mi corazón), es sobre la importancia y a veces lo difícil que es crear y mantener la cohesión de un equipo multidisciplinar. En Vueling, he tenido la oportunidad de poner foco en este aspecto desde el principio y el resultado ha sido más que satisfactorio. Consideré absolutamente necesario construir equipo primero para poder abordar los siguientes retos relacionados con el producto después.

Muy bien, vamos a ver dónde estoy después de 6 meses y en qué pretendo enfocarme a partir de ahora.

6 meses después: Análisis objetivo

Basándome en los objetivos que tenía planteados y otros aspectos relacionados con otros logros y deltas.

LOGROS

Backlog: El backlog está controlado, definidas las épicas e historias para los siguientes Sprints trabajándolas colectivamente junto con el equipo y Stakeholders.

Roadmap: Ahora ya existe un Roadmap claro y compartido con todo el equipo, con una línea clara de proyectos orientados a aportar el máximo valor para los próximos 12 meses.

Equipo: Hemos conseguido ser una pequeña familia, nos respetamos, nos ayudamos, nos gusta lo que hacemos y avanzamos con paso firme para cumplir nuestros objetivos de forma muy profesional.

Stakeholders: Por fin he conseguido visualizar claramente mis principales Stakeholders (2 de momento) y ya disponemos de proyectos de ambos para los próximos meses.

Autoestima y seguridad: Ahora me siento entusiasmado y mucho más seguro de mí mismo, entiendo mucho mejor el negocio, la estrategia y las principales necesidades de mis usuarios y Stakeholders.

Producto: Hemos dado los primeros pasos en la creación de un producto orientado al usuario, usable y basado en servicios y aplicaciones desacopladas. Los resultados iniciales son estupendos.

Procesos: Ya tenemos en marcha un primer proceso para la definición y desarrollo de producto: Product discovery, análisis y recogida de necesidades, prototipado y testing, feedback, diseño, validación, desarrollo de producto y entrega de valor. A partir de aquí el ciclo vuelve a comenzar.

DELTAS

Backlog: Heredé un backlog con más de 130 historias y tareas, aunque he limpiado todo lo que he podido durante este tiempo, todavía hay decenas de historias pendientes por clasificar, redefinir y eliminar. Será importante durante las próximas semanas seguir limpiando.

Equipo: Motivado por la situación actual, el equipo se ha reducido y ahora somos menos personas, seguimos siendo un equipo equilibrado, pero es triste cuando personas a las que respetas y admiras se marchan.

Stakeholders: Aunque culturalmente hemos conseguido que algunos Stakeholders se adapten un poco a trabajar bajo metodología Agile o Lean, todavía siento que no han «comprado» la idea, hay que seguir trabajando para que comprendan las ventajas y el valor que les puede aportar esta metodología. Poco a poco.

Producto: Mucho trabajo todavía, son muchos años de herencia sobre el producto trabajando en modo Waterfall y eso se nota. Una gran oportunidad para crear un producto escalable, descentralizado, desacoplado y sobre todo muy usable.

Procesos: Todavía hay mucho que hacer con respecto a la mejora en lo que a integración continua se refiere, sería genial poder llegar a tener independencia sobre el proceso de deploying sin dependencias de otros equipos o revisiones por un batallón de personas que no han trabajado directamente en el proyecto. Hace perder mucho tiempo, hay demasiada burocracia y se asumen riesgos innecesarios por acumulación de desarrollos.

¿Y ahora qué?

Además de mantener y mejorar lo que ya hemos conseguido, durante los próximos meses nos toca enfocarnos además en los siguientes puntos.

  • Iteración continua y entrega de valor.
  • Más enfoque en experimentación sobre hipótesis y análisis de datos.

Bola extra: Cambios motivados por COVID y teletrabajo

Teletrabajar todo el tiempo es algo que no había hecho antes, normalmente siempre me quedaba un día para trabajar en casa, pero poco más. Hacerlo de forma constante durante estos meses de pandemia ha cambiado mucho el paradigma que todos conocemos. Está siendo una experiencia muy positiva y productiva en lo profesional, pero no todo ha ido perfecto, durante el camino he tenido que ir aplicando cambios y algunas mejoras. Os pongo una lista de experiencias, cambios y consejos que a mí me han venido muy bien para mejorar individual y colectivamente.

REUNIONES

Mas largas de lo habitual: No vernos con el equipo de forma diaria ha provocado que algunas reuniones se alargaran porque incluíamos «la charla del café», que a veces se alargaba demasiado. La verdad es que era muy necesario, había que mantener de alguna forma ese trato informal con las personas del equipo, pero al hacerlo al inicio de la reunión todo se iba de madre. Al final, decidimos hacer únicamente una «charla del café» al final de la daily.

Demasiadas reuniones: No es algo nuevo, esto viene de lejos en todos sitios, muchas reuniones y muy fragmentadas a lo largo de la semana. Para mejorar este punto, decidimos por un lado realizar Sprints de 3 semanas, agrupar las reuniones sobre ceremonias Agile durante la semana de planificación y además, agruparlas durante el día para poder disponer de mas momentos de productividad y concentración.

Sprints de 3 semanas: Como mencionaba, ahora hacemos Sprints de 3 semanas, muy interesante, seguimos aportando valor de forma constante y además disponemos de dos semanas completas para abordar proyecto. Durante estas dos semanas únicamente hacemos refinement semanal y daily.

STAKEHOLDERS

La relación con los Stakeholders sigue siendo vital, mantener una buena relación con ellos y mantener una alineación de proyecto y roadmap es vital. Por eso es bueno mantener la comunicación y la transparencia en todo momento.

Reuniones: Una demo y una reunión de alineamiento por Sprint por Stakeholder, en nuestro caso 2.

Roadmap: Es fundamental validar con el Stakeholder el roadmap que se ha definido para evitar confusiones y malos entendidos. El roadmap es un «ente» vivo que puede cambiar durante el proceso sin problema pero con coherencia.

Planificación, previsiones y ¿fechas?: Un clásico, casi todos los Stakeholders durante mi carrera un día llegan y te dicen. «Ok, me encanta, pero todo esto debería estar para el mes que viene…». Y no tengo ni idea sobre si esto es posible o no, demasiadas incógnitas, no se ha realizado ningún trabajo de análisis de producto, técnico, ninguna planificación o previsión de ningún tipo.

Lo mejor que podéis hacer es ser claros, nunca os comprometáis a una fecha, aunque dispongáis de una previsión o planificación. Hablad siempre de los Sprints que podríais necesitar después de analizarlo todo con el equipo. Hacer una previsión no es firmar un contrato con el Stakeholder, se trata de alineación entre ambos equipos, las cosas puede ir bien, regular o mal. Por otra parte, decir «…NO, PERO…» tampoco es tan malo, es una forma de «educar» a tus Stakeholders con el objetivo mutuo de que el producto resultante sea de calidad y cumpla con las expectativas de tus usuarios finales.

TESTS DE USUARIO

Una de las cosas que mas me ha gustado es poder aplicar cambios motivados por la situación actual sobre los test de usuario. Durante estos meses hemos tenido tiempo de hacer dos tipos de test distintos.

Test con plataforma y entrevistas en remoto: En este caso incluimos a dos tipos de usuario, negocio y tripulación. Preparamos la plataforma en un entorno de pre-producción y creamos un guión. Agendamos dia y hora para hacer el test y las entrevistas y nos pusimos manos a la obra.

Hicimos 10 entrevistas en total y la duración media entre preguntas y test fue de 1,30h. Poder hablar con los usuarios, ver sus gestos en el test y recibir feedback posterior no tiene precio. Una gran experiencia y unos resultados excepcionales que permitieron aplicar mejoras basadas en las experiencias vividas por personas que terminarán utilizándolas en su día a día.

Test con prototipo y cuestionario: Tuvimos la oportunidad de crear un prototipo sobre un nuevo proyecto, creamos un cuestionario online y lo enviamos a 10 personas de negocio y tripulación. En cuestión de unos 10 días casi todos realizaron el test con el prototipo y realizaron la encuesta final. Recogimos feedback, pero no es tan «rico» como hacer entrevistas, te pierdes muchas cosas al no ver como interactúan con el producto.

Mi recomendación, trabajar con prototipos antes de comenzar el desarrollo pero con entrevistas cara a cara.

EQUIPO

No pierdas el contacto personal: Y parecerá una tontería, pero es uno de los aspectos más importantes para mantener cohesión y calidad. Durante los primeros meses del confinamiento vernos y quedar físicamente era imposible, así que mantuvimos reuniones informales periódicas para hablar de cosas que nada tenían que ver con el trabajo.

Una vez nos liberaron del encierro aprovechamos e hicimos algún que otro asado y quedadas periódicas para tomar algo (tomando precauciones), ha sido muy bueno volver a sentir el calor del equipo de una forma más directa. Y en mi caso para continuar con mi integración, ya que quedó «truncada» a las dos semanas de entrar en la compañía.

Cuenta con el equipo para la toma de decisiones: Incorporar al equipo en algunas reuniones con Stakeholders, usuarios u otros departamentos que influyen en la toma de decisión sobre la definición de producto es bueno, sobre todo si el equipo considera que quiere participar. Siempre aportan valor y una visión muy importante que motiva tomar un camino u otro.

Bien, cierro esta serie de posts con la satisfacción de haber cumplido un buen porcentaje de los objetivos definidos al inicio de esta aventura.

Velocidad de crucero ✈ ✈ ✈